ODRŽANA KONFERENCIJA BUDUĆNOST OBITELJSKIH TVRTKI
Radošević: Hrvatske obiteljske tvrtke imaju budućnost jer su fleksibilne
Prva međunarodna konferencija Budućnost obiteljskih tvrtki u organizaciji poslovnog tjednika Lider, Veleučilišta Vern' i konzultantske tvrtke Socius u zagrebačkom hotelu Panorami okupila je 290 sudionika, direktora više od sto hrvatskih malih i srednjih obiteljskih tvrtki.
Budući da se konferencija održala pod pokroviteljstvom Stjepana Mesića, predsjednika RH, otvorio ju je dr. Dubravko Radošević, predsjednikov izaslanik i savjetnik.
- Iako postoje velike opasnosti od nelikvidnosti u današnjem okruženju, hrvatske obiteljske tvrtke imaju budućnost jer su fleksibilne, što su ključne osobine kako bi se uspješno isplovilo. Male tvrtke postaju sve zanimljivije i vjerujem da će hrvatske obiteljske tvrtke prebroditi probleme pred njima te da će pokretanje udruge obiteljskih tvrtki učiniti te tvrtke ravnopravnim partnerima prema državnim tijelima - poručio je Radošević.
Direktor Lider pressa i domaćin konferencije Željko Vukelić naglasio je da je osnovna nakana skupa definirati specifične probleme obiteljskih tvrtki, koje čine većinu domaćih poduzeća.
Konferencija je nastavljena izlaganjima Leonarda F. Peklara iz Sociusa, Branka Roglića, vlasnika Orbica, dr. Hansa Dietricha Winkhausa (Henkel, BMW), dr. Christiana Ebnera (Strabag SE, Beč), prof. dr. Hrvoja Kačera (Pravni fakultet iz Splita), Tatjane Divjak, mr. Natalije Pekić (Ekonomski fakultet u Osijeku) te mr. Irene Miljković i mr. Višnje Grozdanić (Veleučilište Vern').
Na okruglom stolu predstavnici dijela najvećih obiteljskih tvrtki
Prva konfrerencija o obiteljskim tvrtkama održana je 21. travnja 2009. u zagrebačkom hotelu Panorami. Sudionici i gosti otvorili su mnoga pitanja koja muče obiteljske tvrtke na koja su odgovarali stručnjaci i vodeći ljudi najvećih obiteljskih tvrtki u Hrvatskoj.
Nakon nastupa eminentnih govornika i kvalitetnih predavanja konferenciju 'Budućnost obiteljskih tvrtki' zaključio je okrugli stol na kojemu su predstavnici nekih od najvećih hrvatskih obiteljskih tvrtki pokušali rezimirati izneseno, posebno pritom naglašavajući uspješno vođenje kompanija u vrijeme recesije.
Sudionici okruglog stola na kraju konferencije, zamišljenog kao 'recenzija' iznesenoga na konferenciji, i to iz kuta vlasnika ili članova njihovih obitelji angažiranih u tvrtkama, bili su čelni ljudi nekih od najvećih hrvatskih obiteljskih tvrtki. Branko Roglić iz Orbica, Ante Todorić iz Akrokora, Srđan Mladinić, vlasnik tvrtke SMS, Ivan Miloloža iz Munje, Boran Lončarić iz Gisdate te Ivan Mikšić iz karlovačke Tvornice turbina potvrdili su svoje sudjelovanje na okruglom stolu, završnom događaju sutrašnje konferencije.
Winkhaus: Izlaz iz krize na svojim leđima ponijet će obiteljske tvrtke
U Europi i Sjedinjenim Američkim Državama 85 posto tvrtki upravo su obiteljske, dok istodobno samo 12 posto obiteljskih tvrtki preživi nasljeđivanje iz drugu u treću generaciju, naglašeno je u drugom dijelu konferencije u kojem su činitelje uspjeha u tržišnoj utakmici iznijeli konzultant Leonardo Peklar, iz tvrtke Socius, i konzultant Henkela, Hans Dietrich Winkhaus.
Da bi se obiteljske tvrtke uspješno razvijale, smatra Peklar, ključno je pitanje koje stakeholdere uključiti, kako donositi odluke i kako rješavati sukobe između članova obitelji.Peklar je naglasio da su male i srednje obiteljske tvrtke na svjetskom tržištu motor razvoja za stvaranje novih radnih mjesta i za razvoj inovacija zbog čega je upozorio na to da sve tvrtke boluju od nedovoljne iskoristivosti talenata svojih zaposlenika, što pogotovo može biti rizično za male obiteljske tvrtke. U prosjeku se iskoristi tek od 15 do najviše 25 posto ukupnog potencijala zaposlenika.
Prema riječima Branka Roglića, vlasnika i direktora tvrtke Orbico, u svjetskim ekonomijama obiteljske tvrtke ostvaruju više od 50 posto BDP-a i imaju više od 50 posto zaposlenih. Prednosti su im što se u njima odluke lako donose jer se točno zna tko je za što odgovoran. To je, naglasio je Roglić, najčešće glava obitelji koja prem afinitetima raspoređuje zadatke. Egzistencija svih u obitelji vezana je uz rast tvrtke pa se zato, zaključio je, i više angažiraju, a profit ne isplaćuju već ga ponovno ulažu u tvrtku.
Dr. Hans Dietrich Winkhaus, dugogodišnji menadžer Henkela i njegov prvi predsjednik Uprave, svoje je bogato iskustvo sveo na deset zapovijedi za obiteljske tvrtke. Kao prvo Winkhausov je zaključak da je prednost obiteljskih tvrtki u tome to što je vlasnik jako blizu poslovanju, a najčešće je i generalni direktor, da takve tvrtke razvijaju osjećaj većeg povjerenja kod zaposlenih, partnera i kupaca. Osim što obitelj mora biti uključena u svoje poslovanje, Winkhaus navodi da poslovanje i rizike treba pametno i detaljno planirati.
Pritom savjetuje da ne treba previše dijeliti dobit, već je koristiti za daljnje poslovanje. Nužno je osnovati savjetodavni odbor i virtualni, obiteljski ured te dobro informirati sve članove obitelji o zbivanjima u tvrtki. Nije loše pronaći dobrog strateškog partnera i povezati se s kolegama i političarima. Na kraju je upozorio: - Siguran sam da će izlaz iz krize na svojim leđima ponijeti obiteljske tvrtke, ali ne treba podcijeniti ni javne tvrtke, posebice ne one kvalitetne!
Christian Ebner, direktor u austrijskom Strabagu, je na primjeru te multinacionalne građevinarske kompanije koja posluje od 1975. prikazao je kako se iz male obiteljske tvrtke može razviti uspješna multinacionalna kompanija.
Strabag je trenutačno treća europska tvrtka u svom sektoru, ali prvi korak u njezinu snažnom rastu napravljen je dolaskom današnjeg većinskog vlasnika Hansa Petera Haselstainera na njezino čelo. On je tada kao zet tadašnjeg vlasnika (zbog njegove smrti) morao preuzeti malu obiteljsku tvrtku iako je radio kao porezni savjetnik u Beču. Dakle, netko iz obitelji morao je preuzeti odgovornost - u njegovom izboru presudilo je njegovo znanje i karizmatičnost. Bio je dovoljno karizmatičan i inventivan da tvrtku s lokalne razine podigne na regionalnu. Jedna od njegovih prvih odluka bila je uvođenje računala još početkom osamdesetih.
Zanimljiv je detalj u Strabagovu poslovanju što je u to vrijeme računalnu infrastrukturu dijelio s konkurencijom koju je dvije godine poslije preuzeo. Tada i počinje druga faza, odnosno era preuzimanja drugih kompanija, što je i ključan izazov za upravljanje menadžerskim potencijalnima. U trećoj fazi, koja traje i danas, menadžeri 30 posto svog vremena analiziraju rezultate kompanije i konkurenciju. To je iznimno važno, poručio je direktor Ebner, u ovoj i sljedećoj godini, kad će mnogo tvrtki biti pred bankrotom ili u stečaju, što će nekim kompanijama biti prilika za nova preuzimanja. Ebnera je jedan od sudionika upitao kako ostati dosljedan svojim etičkim načelima nakon što se preuzme tvrtka, što je ujedno opasnost za urušavanje njezinih osnovnih vrijednosti.
- Menadžement integriramo u novonastalu organizaciju i trudimo se postupno uvoditi promjene - odgovorio je Ebner, nakon čijeg je izlaganja profesor na Pravnom fakultetu u Splitu Hrvoje Kačer govorio o najčešćim pravnim dvojbama u obiteljskim tvrtkama. Naravno, uza standardne i općepoznate probleme poput dugotrajnosti pravnih procesa ili čestih izmjena propisa Kačer je upozorio na kritične točke obiteljskog i nasljednog prava. Primjerice, osvrnuo se na problematiku izvanbračne zajednice, koju se tretira kao i bračna ako zadovoljava određene kriterije. Tu nastaje problem jer obiteljski zakon izvanbračnu zajednicu tretira kao onu koja traje najmanje tri godine ili kraće ako partneri imaju zajedničko dijete, a zakon koji definira nasljedna prava za nju utvrđuje da je zajednica koja je dulje trajala.
Hrvoje Kačer: Oporuke i bračni ugovori kao osiguranje budućeg poslovanja
S druge je strane jedan od problema izvanbračnih zajednica i taj što se njima može manipulirati. Ili, kao što kaže Kačer, da bi se utvrdilo je li netko određeno vrijeme živio u izvanbračnoj zajednici, katkad treba angažirati i privatne detektive jer su jedini dokaz tvrdnje partnera u zajednici. Da bi se doskočilo problemima u slučaju raspada zajednice, kad novac i poslovanje obiteljske tvrtke postanu predmetom žučnih rasprava, Kačer savjetuje potpisivanje bračnog ugovora, koji se u Hrvata još shvaća kao nešto to bi dvoje ljubavnih partnera, ako se voli, naravno, trebalo izbjegavati.
Pravni je stručnjak napomenuo da u Hrvatskoj još nema kulture sastavljanja oporuka koja može uvelike olakšati situaciju koja bi mogla nastati ako u priču upadne neočekivani nasljednik ili ako konačna raspodjela imovine nije u skladu s očekivanjima nasljednika ili željama preminulog. - I, na kraju, u rješavanju pravnih pitanja važna je potpora mjerodavnih institucija. Mnogima se, naime, čekanje nije isplatilo – zaključio je Kačer.
Tatjana Divjak: 70 posto obiteljskih tvrtki ne preživi transfer iz prve u drugu generaciju
Znam kako vam je, započela je svoje predavanje Tatjana Divjak, life coach i kolumnistica poslovnog tjednika Lider, aludirajući na svoju poduzetničku prošlost. Ona je, naime, prije pet godina odlučila prodati obiteljsku tvrtku i posvetiti se sasvim drugom poslu.
Tijekom konferencije dobila je zadatak sudionicima pomoći u potrazi za ravnotežom između poslovnog i privatnog u obiteljskom poduzetništvu pri čemu smatra da je za to najvažnije samima sebi postaviti prava pitanja. – Nemam čarobni štapić niti lijek za dobar život, već vas mogu naučiti kako da sami pronađete svoj recept – poručila je Divjak te tijekom izlaganja provela zaminljivu anketu među sudionicima upitavši ih da li bi nešto htjeli mijenjati. Na to pitanje većina dvorane je digla ruku, ali je i naglo spustila kad je upitala: 'Znate li kako?' što je bio dobar signal za iznošenje interesantnih metoda ostvarivanja uspjeha. Među ostalim, Divjak je naglasila kako bi svi trebali provjeriti koji su njihovi vlastiti ciljevi, upoznati sebe i znati tko su te tako najlakše odrediti zdrave granice. - Dobro je biti asertivan i znati kako razviti samopouzdanje koje je izuzetno bitno u dosezanju uspjeha.
Upravljajte stresom, živite zdravo u budite spremni nagraditi sebe za uspjeh – zaključila je Divjak čije je izlaganje nastavila profesorica s Ekonomskog fakulteta u Osijeku Natalija Pekić koja je govorila o generacijskoj tranziciji u obiteljskim tvrtkama što je, pokazalo se, jedno od ključnih i nezaobilaznih izazova u 'životu' svake obiteljske kompanije. - Prosječni vijek obiteljske tvrtke je između 20 i 24 godine, preko 70 posto ne preživi transfer s prve na drugu generaciju, a svega 3 posto doživi četvrtu generaciju – iznijela je Pekić i dodala da su takvi podaci rezultat izuzetno kompleksne tranzicije u obiteljskim biznisu. Osim što obitelji prolaze kroz svoje životne cikluse prolazi ih i samo tržište, odnosno industrija u kojoj kompanija posluje. O kompleksnosti situacije Pekić je opisala primjerom smrti vlasnika obiteljske tvrtke. U tom slučaju, obitelj doživljava emocionalni šok, ali uz to mora trezveno promisliti o budućnosti obiteljskog biznisa.
Što, naravno, nije slučaj u javnim poduzećima, odnosno onim koji nisu obiteljskog predznaka. – Nije lako prvoj generaciji otići, a jednom kad to učine bilo bi lijepo da uistinu kormilo prepuste novoj generaciji. I tu se ponekad susrećemo s problemima, odnosno čestim upletanjem strarije u poslovanje mlađe generacije – nastavila je Pekić i dodala da je prednost takvih tvrtki u činjenici da je riječ o izrazito osobnom poduzetništvu koje ne podliježe pravilima. Ipak, iznijela je neke korake koji bi mogli olakšati proces tranzicije. Za početak, treba imati definiran obiteljski san i planirati rano. Ovo potonje koristio je na specifičan način guru menadžmenta Jack Welch koji je znao okupljati svoje više menadžere i iznenaditi ih pitanjem 'Što će se dogoditi s tvrtkom, ako se vaš avion sruši i vi poginete?'. Nadalje, potrebno je shvatiti da je u vlasništvu centar moći, da je sukcesija determinirana biološkim satom i da treba razumjeti životne procese, a zatim i da je moguće podijeliti liderstvo u određenim situacijama.
– Tranzicija liderstva idealna je prilika za ponovno definiranje strategije tvrtke i obnjavljanje poslovne energije – kazala je Pekić i dodala kako obitelj mora biti spremna na dugotrajan, a ponekad i bolan proces posebno kad je riječ o izboru nasljednika ili (ne)inzistiranju na ideji da svaki član treba imati jednak udjel u kompaniji. Irena Miljković Krečar i Višnja Grozdanić s Veleučilišta Vern zaključile su konferenciju predavanjem na temu 'Tko je poduzetnik i kako ga stvoriti' pri čemu su se dotaknule psihologije poduzetništva, ali i njihova obrazovanja. Miljković Krečar dotaknula se modela poduzetničke motivacije prema kojem ona ovisi o osobni karakteristikama, ali i okoline posebno kad je riječ o pripadnicima muškog spola koji se češće odlučuju uplaviti u poduzetničke vode. Uz to, motivacija, odnosno vjerojatnost da će netko postati poduzetnikom ovisi i osobnim ciljevima, poslovnim okolinama, poslovnoj ideji i procjeni rizika.
Kad je riječ o osobnim karakteristikama, navodi one koje su najčešće ispitivane poput motiva za postignućem, sklonosti riziku (bolja procjena rizika), (ne)toleranciji na neizvjesnost, lokus kontrole, kreativnost (povezana s vjerojatnošću započimanja vlastitog posla), potrebe za neovisnošću te poduzetnička samoefikasnost koja se pokazala najvažnijim prediktorom poduzetničkog ponašanja (subjektivna procjena vještina, znanja i sposobnosti). Ona se, pak, potiče pomoću vlastitog iskustva, učenja po modelu i podrške značajnih drugih. Dakle, ne stječu se sve osobine isključivo odgojem ili su genetski determinirane već je pojedince moguće i naučiti poduzetništvu. Prema riječima, Višnje Grozdanić, na Veleučilištu Vern studenti imaju direktan kontakt s poduzetnicima, rade na projektima i analizama studija slučaja.
– Na prijediplomskom studiju studenti se mogu naučiti tome kako razvijati sposobnosti, usvajati aplikativna znanja iz financija, prava i ekonomije, poslovnu logistiku. Uče se kako samostalno koristiti aplikacije ili upravljati 'fiktivnim' tvrtkama – nabrojala je Grozdanić. U Europi, kako je objasnila predavačica, prisutan je trend uvođenja poduzetništva na sve, a ne samo na poslovne studije. – I ostali predmeti nastoje se savladavati na poduzetnički, a ne na tradicionalni način uz usmjeravanje na proces, interakciju, fleksibilnost i slično – rekla je Grozdanić.
Konferencija završena okruglim stolom
Kako je objasnio vlasnik tvrtke Orbico Branko Roglić, obiteljske tvrtke u svijetu u ukupnom BDP-u sudjeluju s više od 40 posto, a osim te činjenice trenutna tržišna situacija dodatan je motiv za susrete predstavnike obiteljskog poduzetništva s ciljem promicanja interesa i razmjena iskustava vlasnika kompanija. Na pitanje koliko planira ostati na čelu svoje tvrtke, Roglić znakovito odgovara 'mnogo je toga u Božjim rukama'.
- Tranzicija s prve na drugu generaciju počinje onog trenutka kad nasljednik počne raditi. Što će se dogoditi? To nitko ne zna. Nijedna glava obitelji neće dozvoliti da nešto ode u krive ruke – nastavio je Roglić. I uistinu, generacijska tranzicija jedna je od ključnih izazova o kojima ovisi budućnost tvrtki. Boran Lončarić predstavnik je druge generacije vlasnika obiteljske tvrtke Gisdata koji je prije zasjedanja na čelno mjesto kompanije radio u američkoj telekomunikacijskoj industriji. Početkom novog milenija, zbog bolesti oca vraća se u kompaniju s idejom da će raditi i u Americi i u Hrvatskoj što je potrajalo punih šest godina.
- To je bila vrlo specifična situacija i pomalo neuobičajena za ovdašnje prilike. Naime, ja sam otkupio udjel u tvrtki svog oca – kazao je Lončarić i dodao da je do pozicije osobe koja operativno upravlja kompanijom doša prolazeći kroz tri faze. - Nasljednicima je teško balansirati između želja članova obitelji. Drugim riječima, prilikom donošenja odluka moraju voditi računa o vizijama razvoja prethodne generacije ili članova obitelji koji i dalje ostaju u kompaniji – nastavio je Lončarić.
Ante Todorić, član Uprave Agrokora, kaže kako je svatko u obitelji Todorić zadužen za svoj dio poslovanja, dok 'predsjednik' jasno razgraničava obitelj i posao, dok su odluke koje donosi isključivo u službi biznisa.
- Za fakultetskih dana otac mi je naredio da moram otići raditi na hladnjačama na veletržnici. Otac je odgovorio 'ti ga školuj, a ja ću ga naučiti poslu'. I uistinu, tijekom 12 godina rada prošao sam kroz različite faze, a danas sam zadužen za cjelokupni segment 'retaila'. Očeva je zadnja, ali to ne znači da ne uvažava tuđa mišljenja – objasnio je Todorić i dodao kako je njegov dugoročan interes da Agrokor posluje što bolje, a osim prema biznisu osjeća i veliku odgovornost prema sebi i prema obitelji.
Za razliku od Todorića, Ivan Miloloža je Munju pretvorio u obiteljsku tvrtku kupnjom većinskog udjela početkom novog milenija. - Svojedobno smo imali priliku prodati naš 'core business', ali to nismo učinili. U datom momentu razmišljali smo kako nema boljeg biznisa u kojeg treba ulagati nego onoga u kojem poslujemo. S druge strane, nisam bio siguran da li bi novi vlasnici tvrtku održavali na životu. Nešto što si stvorio teško možeš od sebe udaljiti – poručio je Miloloža. Poput njega i Srđan Mladinić, vlasnik SMS-a, upustio se u proizvodnu djelatnost koja ima svoje specifičnosti i, naravno, težinu.
- Kćerki koja unazad tri godine radi u SMS-u ne namećem nikakva očekivanja niti smatram da bi ona trebala preuzeti lidersku poziciju. Smatram da bi se kod nje same trebao razviti entuzijazam i strast koja motivira i čini je spremnom na žrtvu bez obzira na cijenu. Isto tako, ne može se izbjeći situacija u kojoj djeca na svoje roditelje gledaju kao na konkurenciju. Ipak, riječ je o biznisu – objasnio je Mladinić čije je izlaganje nastavio Ivan Nikšić koji je čitavu imovinu uložio u izgradnju prve hale tvornice Turbina. S vremenom, isplatio je svoje partnere i postao vlasnikom karlovačke kompanije kojom upravlja uz pomoć kćerke i zeta.
- Ne smijete se osvrtati na zavist suradnika ili drugih članova obitelji. Ne smijete krasti vlastitu tvrtku i nastojati održati korektan odnos sa zaposlenicima – savjetovao je okupljene Ivan Nikšić koji nije zaboravio napomenuti koliko je vlasnicima obiteljskih tvrtki koji rade praktički 24 sata dnevno važna i zdrava prehrana.
Leonardo Peklar, koji je sudionike okruglog stola nazvao motorima privrede, savjetuje da ne bi trebali štedjeti na obrazovanju vlastite djece.
- Pogledajte koja će znanja u budućnosti biti bitna i djecu pokušajte usmjeravati u tom pravcu. Moj kolega svojedobno je dobro opisao poduzetnike uspoređujući ih s umjetnicima koje nitko ne može poslati u mirovinu – zaključio je Peklar na čiju se izjavu nadovezao konzultant Drago Munjiza koji se tijekom svoje karijere bavio obiteljskim tvrtkama.
- Tko želi imati obiteljsku tvrtku mora imati sređen obiteljski život, jer im u protivnom ne može pomoći nijedan savjetnik – poručio je Munjiza. Dražen Kalođera se, pak, složio s izjavom Drenislava Žekića kako bi o sudionicima okruglog stola trebalo snimiti posebnu emisiju. - Nema tako dobrog poduzetnika kojeg država ne može upropastiti – ipak je zaključio Kalođera aludirajući na državne mjere koje vrlo često djeluju 'antipoduzetnički'.